乐竞·体育官网绩效管理46：组织架构十大常见问题和对策（23）最近我拜访了一家有1600余名员工的公司，接待我的是公司行政副总。他反映公司人力资源部在2013年前是没有的，2014年成立，2015年撤销。2016年公司外聘了一位总经理，这位总经理一到，立马恢复了人力资源部，并从外部高薪聘用了一位人力资源总监。
许多领导碰到管理问题时，首先想到调整组织机构，实际上一般组织机构调整是不能解决问题的，如能解决问题，管理就变得太简单了。
世上没有十全十美的组织机构，关键是组织机构设置应有利于实现组织目标，适合于市场竞争的需要；关键是职责权限及关系是否清晰、理顺，人员配置是否适当、胜任。通常组织机构设计应基于组织目标，业务流程和关键员工现状考虑。这里，组织目标是长期目标，不是短期目标，业务流程是客户导向主流程，不是一般管理流程，人力资源现状是关键员工现状不是一般员工现状。组织机构设计过度考虑人的因素或只考虑组织短期目标，是组织机构变动频繁之主因。也是公司缺乏战略一大症状。
组织机构频繁变动会导致无法建立一个稳定、有序、有效的经营管理体系乐竞·体育官网，频繁的机构变动会导致人心浮动，从工作变动，职责变动中造成的人力资本损失，流程和文件变动所造成的制度损失，市场运营，客户关系的变动所造成的市场损失。组织机构频繁变动是管理一大忌。
公司治理包括“三会四权一层”（三会：股东会、董事会、监事会；四权：所有权、决策权、经营权和监督权；一层：经营层）。一些公司的治理结构或领导体制缺乏规范管理，形同虚设，还是老板（实控人）“一人说了算”。
公司治理不仅仅是建立有关现代企业制度，更重要的是公司决策层应牢固树立现代治理意识，形成良好的“自律”素养。领导体制完善不仅仅是分工明确，更重要的是权力分配明确并行使规范，尤其是公司重大事项的议事规则和决策规范。其中：董事会和经营层职权划分是关键。董事会和经营层基本定位是：董事会作为企业所有者的决策机构，重点在企业战略、发展、投资、所有权分配和经营层用人决策；经营层作为企业日常经营管理的代表，重点在经营管理决策和运营组织层面。
有的公司组织架构层级8个以上，尤其是一些集团公司层级更多，就像政府机构一样，患上“大企业病”。
组织机构不够精干高效，往往发生于较大企业。企业越大，这种现象就越突出。我曾咨询过的一家公司，管理干部仅总监头衔就有45名，初期我搞不清楚这么多总监，逼着我逢人便叫“总”，以免把人家叫小了不高兴。听上去头衔都很大，有的总监底下只有一个兵，甚至有的连兵都没有。参加文件会签和开会的人总是一大串。臃肿的组织机构会导致：管理成本增加，管理效率下降，扯皮现象增多，反应能力下降。
组织机构和职能完善设计应以公司战略取向决定组织机构和功能设置，应能保证战略的有效实施，确保企业经营管理职能得到有效运行，应能实现三个统一：能统一尽量统一，能整合尽量整合，能共享尽量共享；四个确保：确保公司管理统一、政令畅通；确保公司资源共享、系统效率；确保顾客导向、创造价值；确保做对的事，内部风险受控。
根据该岗位标明的，固定的明确的工作任务配备合适人员，叫以岗定人。小材大用即：让不合格的人上岗，必定无法履行职务，贻误工作，造成损失。如果大材小用，必定漫不经心，不负责任，也会贻误工作，并造力资源浪费。过度精干，即原本三个人才能干好的事，让一个人去干。这个人天天疲于应付应急，结果一件事也干不好。
从表面上看省了二个人工资，实际上由于许多管理职能没有履行，没有履行好，其造成的损失，不仅仅是经济损失，而是深层的损失，企业的发展损失，这些隐性损失远大于所省下的工资成本。
岗位设置犹如造房屋中的“柱”和 “梁”的安排，是组织构架的基础，也是企业管理的基础。岗位设置系统混乱将会导致：
（3）部分员工职责要求不清，部分工作落实不到岗位。岗位设置应基于部门职责，性质，业务流程和工作量进行。许多管理工作的失效，浪费均由此产生。岗位设置基于部门职责，性质，业务流程和工作量进行。
在组织机构和职能既定的前提下，进行岗位系统完善设计。岗位系统包括定岗、定编、定责、定任职资格，其中关键是岗位设计。岗位设计的基本原则是：
注: 岗位、职务、职能和职权必须统一。包括： 岗位与职务统一，职务和职能统一，职务和职权统一，职务与职责的统一，职权与职责的统一。